Виды организационных структур управления
Рис. 8.
Региональная дивизиональная структура
Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.[13]
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке .
Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных стратегических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставления интересов подразделения общекорпоративным интересам.
Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
|
Преимущества дивизиональной структуры |
Недостатки дивизиональной структуры |
|
· использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям · этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных резуль |
· дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п. · противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии · возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае |
|
татов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) · уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена · отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении · перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка · улучшение коммуникаций · развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) |
дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов · невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены · неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением · увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала · затруднение осуществления контроля сверху донизу · многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур · возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур |