Планирование и анализ результатов исследования
Менеджмент должен определиться, какие действия будут уместны, а какие нет, еще до того, как у авторов исследования замысел приобретет реальные очертания или начнется сбор информации. Если сотрудники демонстрируют явное беспокойство, менеджмент обязан донести до сотрудников простую мысль, что руководству понятна озабоченность трудового коллектива. Если руководство не может решить определенный перечень вопросов немедленно, то сотрудники должны об этом знать. Если менеджмент обнародует данные исследования и предаст гласности свои намерения, то это уже положительный момент. Хотя, конечно, в идеале руководство обязано чутко реагировать на настроения рядовых сотрудников, прислушиваться к их мнению.
Необходимо планировать процедуру исследования
Когда процесс исследования становится неотъемлемой частью обычного цикла планирования и учитывается в целях, задачах и бюджете организации, то эта процедура приобретает особый вес. Составляя расписание мероприятий, связанных с процессом опроса, можно связать воедино, учесть и направить в нужное русло усилия и желание персонала принять участие в этом процессе. Все это дает возможность подготовить рекомендации еще за месяц до очередного заседания, посвященного вопросам планирования. Чтобы выполнить эту задачу, попробуйте составить расписание, отталкиваясь от некоего времени «Ч». Допустим, бюджет принимается в июне, тогда рекомендации на основе опроса должны быть представлены в мае, а их подготовкой необходимо заняться еще в апреле. Март нужно отвести для анализа сделанных выводов, а сам опрос (если он будет проходить только в один этап) произвести в феврале. Таким образом, базовые принципы, на которых будет строиться исследование, должны быть сформулированы в январе, а целевая группа сформирована в декабре. Если вы хотите получить от своих усилий, связанных с изучением мнения персонала, максимальную отдачу, то подойти к вопросам планирования нужно довольно основательно.
Не планируя своих действий, вы неизбежно натолкнетесь на глухое непонимание со стороны руководителей, которые реагируют на систему предложений рядовых сотрудников и ваши рекомендации несокрушимой фразой вроде: «Идея неплоха, но где взять деньги на вашу затею?»
На основании данных исследования необходимо сформулировать конкретные, понятные шаги
Нередко выводами опросов оказываются просто благие пожелания: «Мы должны наладить систему коммуникаций», «Необходимо повлиять на отношение людей к работе». К сожалению, эти избитые истины не имеют ни малейшей практической ценности в свете тех конкретных проблем, которые были выявлены в процессе исследования. В связи с этим вашему вниманию предлагаете перечень вопросов, которые, скорее всего, терзают умы рядовых членов организации, и перечень конкретных мероприятий, которые могли бы снизить накал страстей.
|
Причина озабоченности значительной части сотрудников |
Возможное решение проблемы |
|
Справедливая система карьерного роста |
Изменить процедуры, с помощью которых производится отбор кандидатов на повышение и сами принципы служебного роста; сместить центр принятия решений |
|
Справедливая система оплаты труда |
Участие в прибылях, гибкая система премирования |
|
Оценка трудового участия |
Возможно, имеет смысл вознаграждать команду, отойти от персоналий, модифицировать процесс рейтинговой оценки |
|
Профессиональный рост |
Создать возможности для профессионального роста, четко сформулировать должностные инструкции, создать систему подготовки кадров на производстве, вознаграждать за профессиональные знания |
|
Система коммуникаций |
Создать некое подобие редколлегии бюллетеня, проводить общие собрания, выпускать специальные видеоролики, наладить обмен мнениями по электронной почте, создавать фокус-группы |
|
Делегирование полномочий |
Делегировать отдельные властные полномочия и подключать к процессу принятия решений рядовой персонал |
|
Разногласия между подразделениями, неэффективные коммуникации между различными подразделениями |
Вести работу по формированию «смешанных» команд, производить реструктуризацию не по принципу организационной принадлежности, а по принципу ориентированности на конечный продукт или пользователя |
|
Стиль менеджмента |
Круговая обратная связь, специальная подготовка руководящих кадров |