Органические ОСУ
Проектные ОСУ в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, который охватывает как решение широкого круга проблем специализированных технических, социальных, экономических и других вопросов - с одной стороны, и деятельности различных функциональных и линейных подразделений - с другой. К организационным проектом можно отнести любые процессы, направленные на изменения в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.п.
Проектная организационная структура управления
- это временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Главная задача проектной структуры - собрать одну команду, состоящую из высококвалифицированных сотрудников различных специальностей для осуществления сложного проекта с заданным уровнем качества в определенные сроки и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная ОСУ предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести чистые или, как их еще называют, сводные проектные структуры управления. В таких системах формируется специальное подразделение - проектная команда, работающая на временной основе. Такая временная группа специалистов по сути представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 13).
Рис. 13. Одна из разновидностей проектных ОСУ.
На практике же эти проектные группы редко находят отражение на формальных схемах организаций. В состав временных проектных групп включают всех необходимых специалистов: инженеров, экономистов, исследователей, руководителей производства, бухгалтеров, а также и специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями: полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности с самого начала до полного завершения проекта либо какой-то его части. В его функции входят:
o определение концепций и целей проектного управления;
o формирование проектной структуры;
o распределение задач между специалистами;
o планирование и организация выполнения работ;
o координация действий исполнителей.
Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и вс выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий такого руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
После завершение работ по проекту структура распадается. Персонал, задействованный в завершенном проекте, переходит в новую проектную структуру или возвращается к своим постоянным должностным работам, а если работа - контрактная, то увольняется.
Чисто проектные структуры в основном используются для решения каких-либо крупномасштабных задач. Если проекты - маленькие, то дублирование уже существующих в компании служб просто-напросто становится нерациональным. В таких относительно небольших проектах руководитель проекта может выступать просто как консультант высшего руководства фирмы или кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы координирует реализацию проекта самостоятельно в раках обычной линейно-функциональной структуры, не выделяя при этом в организации отдельную проектную группу.
Как и любая другая структура проектная ОСУ имеет свои достоинства и недостатки.
К преимуществам такого рода структур можно отнести:
ü интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по имеющемуся проекту;
ü комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
ü концентрацию всех подходов, усилий на решение одной задачи, выполнение одного конкретного проекта;
ü большую гибкость проектных структур;
ü активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
ü усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектных структур можно отнести:
ü при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;