Структуры современных корпораций
. создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности и их комбинаций. Этим путем пошла Российская компания «Онэксим».
Организационный механизм Х-структур в рамках теории трансакционных издержек выглядит так: диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в т.ч. специализированные относительно конкретны потребностей участников сделки. Можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.
С одной стороны, Х-структуры подразумевают широкую передачу прав и ответственности структурным подразделениям и самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственны проблем; с другой - компания, построенная по типу Х-структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Причины этого неоднозначны и рассмотрены ниже.
. Информационные потоки Х-структур носят выраженный децентрализованный характер. Это позволяет подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако такие возможности реакции ограничены и стратегическими возможностями руководителей, и имеющимися в наличии стратегическими ресурсами, концентрирующимися в руках собственно холдинга. По замыслу именно они должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.
. Менеджеры Х-структур, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.
. Руководящие органы Х-структур воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (правление, совет акционеров, наблюдательный совет) это неизбежно предполагает для участников «единство и борьбу» интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма на целом.
При таком принципе формировании высший менеджмент холдинга неизбежно превращается из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.
Результат борьбы долей капитала будут решения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и потому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений.
Частично решение этой проблемы можно увидеть в принципе работы малтидивизиональной структуры.
Малтидивизиональная ОСУ
Внешне М-структура схожа с дивизиональной. Основной принцип ее построения - расчет и минимализация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет четко определить границы организации, тем самым уменьшив потери фирмы от «общения» с непредсказуемой и неопределенной внешней средой и с институтом контрактной системы. М-структура появляется как вариант ответа на необходимость сокращения размеров предприятия или разработки набор внутренних контрактных соглашений.
Главное преимущество М-структур заключается в выделении самостоятельного стратегического уровня управления и раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Это требует наличие особого высшего менеджмента. Он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия стратегических решений, соответствующих интересам компании в целом. Для этого требуются высококвалифицированные специалисты и «генеральный штаб» фирмы, включающий экспертов, консультантов, помощников-экономистов, финансистов, юристов и пр. Помимо этого высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Для этого оно должно иметь возможность постоянного контроля эффективности работы своих структурных подразделений. Такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывать стимулирующее воздействие на функционирование подразделений. Таким образом, в М-структурах преодолевается смешение процессов координации и реализации стратегии, что характерно для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные функции управления передают подразделениям и закрепляются за ними, а стратегия остается прерогативой высшего управления.