Структуры современных корпораций
Стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, «поднятая над» подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без распределений по ее выполнению между подструктурами. В первую очередь речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, рациональное распределение которых позволяет преодолеть реинвестирование прибыли подразделениями, которые ее генерируют. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом конкуренции между подразделениями, а сама структура в целом становится микрорынком капитала и создает условия, экономически обоснованные для распределения ресурсов, а также осуществляет мониторинг деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.
Таким образом, организации с М-структурами сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации, дополняя их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.
М-структура впервые была применена на практике в 20-х гг. ХХ века в работе индустриальной транснациональной корпорации «Дюпон».
В М-структурах не стоит так остро проблема оппортунизма. Менеджмент - достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в М-струтурах уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Помимо этого, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.
Тем не менее, контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования управляющими личных интересов вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Иногда роль высших менеджеров может быть значительно выше, чем это предусмотрено контрактами. Реальный руководитель всегда обладает большей информацией о состоянии дел в организации, чем собственник. Небрежное выполнение работ, преследование личных интересов, отличающихся от общекорпоративных, заключение сделок с заинтересованными субъектами - все это проявление дискреционного поведения управляющих крупными фирмами.
В М-структуре для ее нормальной работы просто необходимо четкое ограничение дискреционного управления: вывод вопросов текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльность структурных подразделений выводятся из-под влияния высшего руководства. Внутренний рынок М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия решений высшим руководством, предотвращая заинтересованное капиталовложения.
Однако организационная форма М-структуры не позволяет полностью ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не могут достичь полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия максимального снижения оппортунизма - профессионализм менеджеров и их умение работать с акционерами.
Таким образом, можно отметить, что идеальных структур не существует. Но очень важно найти наиболее подходящую для того или иного предприятия.
Критерии классификации ОСУ