Виды организационных структур управления
Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует помнить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть .
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Многомерная организационная структура
Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники - распределение полномочий.
Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели.
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.
Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.
Таблица 7
Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры
|
Преимущества многомерной организационной структуры |
Недостатки многомерной организационной структуры |
|
1 |
2 |
|
· позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий; · это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители · порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей, поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом · показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений · организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии |
· сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды · при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы · положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которое выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. |
Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа , тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.