Разработка стратегических планов
Частью этого плана являются как цели, достижение которых можно оценить с помощью конкретных показателей, так и конкретные шаги по их реализации в порядке приоритетов. То есть на этапе составления оперативного плана прогнозируются сценарии развития событий и определяется, что нужно предпринимать в том или ином случае. Это то, к чему мы приходим после того, как отсечено все лишнее и добавлено самое необходимое. Описание внешних условий и перечень вопросов постепенно преобразуются в достаточно определенные категории и понятия, которые позволяют получить квинтэссенцию видения. После этого видение обогащается стратегическими решениями относительно процедур, которые должны реализовать основную цель видения. В конечном итоге процедуры должны быть детализированы с помощью множества шагов, посредством чего достигаются цели планирования.
В целях большей эффективности оперативное планирование должно пониматься сотрудниками организации независимо от занимаемого положения. Никаких сомнений не должно быть в отношении выбора направления развития. Детально и предельно осторожно следует описать носители информации. Проблемы, возникающие по мере реализации плана, должны решаться на всех без исключения уровнях организации: это может быть отдельно взятый работник или рабочая группа, занимающаяся конкретной тематикой. Если на данном уровне не удается выработать удовлетворительного решения, проблема становится головной болью менеджеров низшего звена. Если же поставленная проблема оказывается достаточно существенной, чтобы стать предметом внимания среднего управленческого звена, она передается еще на один уровень вверх. Но при всем этом в первую очередь (и желательно в последнюю) проблему должны решать те, кто имеет непосредственное отношение к процессу, освобождая вышестоящее руководство для выполнения непосредственных обязанностей.
Если пренебречь вопросами, которые раскрываются оперативными планами, видение так и останется в царстве возможного. Если же руководство игнорирует необходимость выработки долгосрочной стратегии, то будущий рост остается делом случая, а не сформулированной целью, которой настойчиво добиваются, сознательно придерживаясь определенной тактики.
. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПЛАНА
Ошибки на стадии реализации сводят на нет позитивные стороны стратегического плана, и разрушают те планы, посредством которых стратегические цели могли бы стать реальностью. Эффективный лидер неоднократно возвращается «к духу и букве» нового для организации «закона», который определяет как особенности поведения индивидов, так и институциональное поведение на многие годы.
Руководитель, разрабатывающий стратегию для любого подразделения, действующего в рамках организации или являющегося условно самостоятельным предприятием в рамках корпорации, пытается найти точки соприкосновения между тем, что лежит в пределах его компетенции, и «общей картиной». Неотъемлемой и существенной частью такого планирования является внесение дополнений и изменений. Без этого менеджер, вместо того чтобы готовить почву для будущего, будет лишь закреплять сложившееся положение вещей. Видимо, именно это побудило вице-президента Charles river Data Systems Грехэма Бригса назвать стратегическое планирование «исключительно тонкой материей». Можно, конечно, просто произнести волшебные слова: «В следующем году мы добьемся более высоких результатов» и ждать наступления чуда. Но, к сожалению, в реальной жизни одного желания зачастую недостаточно. Чтобы появились какие-либо сдвиги, необходимо текущее планирование.
Важно отметить, что новые возможности открываются обычно тем, кто их добивается: «Стучите, и вам отворят». Но, не имея плана, мы останемся глухи к намекам судьбы. Мы будем не готовы к любому сценарию, и не будем осознавать последствий изменений внешних условий, которые могут стать началом новой эпохи. И здесь опять уместно вспомнить мэтра стратегии Питера Друкера, который говорил, что «долгосрочное планирование имеет прямое отношение не к будущим решениям, а к будущему тех решений, которые принимаются сегодня».