Традиционные и современные теории лидерства
задание удовлетворяет работников;
работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;
работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;
соблюдается эффективный масштаб управляемости.
. Усиленное внимание отношениям в структуре дает эффект, когда:
задания являются непривлекательными для сотрудников;
сотрудники предрасположены и готовы к участию в управлении;
работники должны сами научиться чему-то;
работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
не существует значительных различий в статусе между лидером и работником.
. Эффективность лидерства зависит также от некоторых других факторов:
организационная культура;
ожидания от использования определенного стиля лидерства;
удовлетворенность от работы с лидером, использующим определенный стиль поведения.
Целью исследований Мичиганского университета являлось выявление различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и работниках. Результаты исследований Мичиганского университета привели к следующим выводам об эффективности лидерства:
имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Выводы Мичиганского университета были положены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4» Р. Ликерта. Он провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было выявлено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выявлены две категории лидеров:
лидеры, ориентированные на работников;
лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных им системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой сильно структурированный авторитарный стиль лидерства. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и «Y» МакГрегора.
На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стиль руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе опросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже - к системе 1.
Однако на практике следование стилю системы 4 встречается реже всего, т.к. переход к этому стилю связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях.
Следующей концепцией является модель управленческой решетки, разработанная Блейком и Моутон, на базе которой проведено исследование в третьей главе работы.
В настоящее время она имеет наибольшую популярность. Это обусловлено тем, что в ней показывается единственный верный стиль руководства.
Переменные управленческой решетки носят характер расположения (к чему-то) и взгляда (на что-то). Их отличительной особенностью является то, что обе они связаны и с человеческим сознанием, и с поведением.
На основе управленческой решетки Блейка и Моутон выделяют 5 стилей управления.
Рис. 2 Управленческая решетка
. Стиль малого управления. Он характеризуется приложением минимальных усилий во всех направлениях при попытке сохранения занимаемой позиции.
. Стиль управления работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания.