Распределение ролевых функций в команде
делегирование ответственности означает передачу менеджером-лидером команды отдельным ее членам права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем;
делегирование полномочий - передача менеджером-лидером команды отдельным ее членам власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.
В большинстве случаев «продвинутые» в современном менеджменте руководители внешнеторговых организаций и менеджеры-лидеры команд понимают необходимость освобождения себя от рутинной работы для того, чтобы иметь возможность и больше свободного времени решать глобальные вопросы развития бизнеса. Для этого они должны делегировать часть ответственности своим коллегам по команде. Однако далеко не всегда наделение ответственностью сопровождается одновременно и делегированием полномочий. Ведь делегирование ответственности, как правило, должно сопровождаться и определенными, необходимыми для выполнения задания властными полномочиями.
Кстати, отметим и такое явление: в современном бизнесе существует делегирование полномочий без ответственности. В результате такого процесса подчас появляются руководители подразделений и групп, упивающиеся осознанием собственной власти и безнаказанности за собственные производственные решения и результаты деятельности.
Понятно, что делегирование ответственности члену команды эффективно только в том случае, если менеджер-лидер делегирует ответственность одновременно с властными функциями. В этом случае нетрудно предположить, что у самого менеджера-лидера команды может возникнуть внутренний психологический конфликт. Именно конфликт, поскольку любому человеку в данной ситуации приходится прилагать усилия и преодолевать, как минимум, два внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как себе самому!). Совершенно естественным представляется сомнение опытного, сильного менеджера внешнеторговой организации в том, что другой человек - пусть даже и опытный профессионал-коллега - сможет в полной мере быть ответственным за порученное дело. И при этом выполнять задание именно так, как это умеет делать сам руководитель-лидер команды.
В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае менеджер, например, начальник отдела, делится с сотрудниками-членами его команды определенными рычагами управления, то есть властью. Любое разделение власти вызывает у человека опасения потерять атрибуты своего лидерства и потерять статус руководителя в каком-то аспекте или виде деятельности. Для того, чтобы осознанно - без внутренних, личностных конфликтов - «делиться» властью, менеджер-лидер команды внешнеторговой организации должен быть очень уверенным в себе профессионалом, осознающим свой непререкаемый авторитет в компании.
Процесс делегирования ответственности и полномочий всегда подразумевает поиск ответов на следующий вопрос: кому и как делегировать ответственность и полномочия? Ведь возможен вариант делегирования всей команде, но можно индивидуально распределить ответственность и полномочия среди участников команды в зависимости от исполняемых ими ролевых функций.
Распределение полномочий и ответственности «оптом» всей команде, как отмечают социальные психологи, бывает эффективным в следующих случаях [2, 386]:
если сложившаяся команда работает автономно, например, в филиале внешнеторговой организации в другом регионе. В этом случае, признавая автономность производственного функционирования региональной команды от головного офиса, руководство внешнеторговой организации не вмешивается в процесс оперативного принятия решений на месте;
указанная схема бывает вполне пригодна и для тех случаев, когда необходимо определить психологический ресурс, все «плюсы» и «минусы» вновь созданной команды. Достаточно часто необходимость работы такой команды возникает тогда, когда руководителем внешнеторговой организации прорабатываются, например, вопросы поиска нового сегмента рынка для экспорта или импорта новой продукции. В таком случае делегирование ответственности и полномочий в целом всей вновь созданной команде позволяет, во-первых, в достаточно короткий срок выявить неформальных лидеров; во-вторых, естественным, а не искусственным образом, распределить роли в команде; и, в-третьих, более мотивированно подойти к вопросу материального стимулирования членов команды в зависимости от их ролевой функции.