Анализ практики формирования кросс-функциональных команд
Конечно, тон работе команды задавал партнер Ричард Грегсон, но партнер не всегда был на проекте (максимум три часа в день), текущей работой команды управляет менеджер и он интерпретирует указания партнера по своему.
Типичным примером кросс-культурных различий являлась системная задержка менеджера на деловые встречи с клиентом. Известный факт, что, задержка деловой встречи в американской культуре на 5 минут - событие, нарушение норм делового поведения. А в арабских странах и часовая задержка - не в счет, важен сам факт встречи. Ричард Грегсон, как представитель скорее американской культуры, всегда был пунктуален и планировал свой день по минутам, и конечно халатное отношение к временному ресурсу со стороны Байрака Дурмуса нервировало его и вызывало напряжение у всех членов команды, которые не знали, чью сторону им принять.
Несмотря на то, что команда закончила аудит вовремя и провела работу на проекте качественно, психологическое напряжение сильно сказалось на сотрудниках, на следующие проекты люди пришли, измотанные и усталые.
В ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит» существует система обратной связи, когда каждый член команды пишет характеристику и рекомендации другим. Эта система анонимна и открыта для пользователей. По завершению проекта, интересно было обнаружить, что все сотрудники, работающие на этом проекте посчитали методику партера Ричарда Грегсона, правильной и порекомендовали Байраку Дурмусу поработать над своими кросс-культурными компетенциями и умением адаптироваться в команде. Автор считает, что это связано с тем, что ЗАО «Прайсвотерхаускуперс» все же американская корпорация, «исповедующая» американскую корпоративную культуру и стиль работы, соответственно и люди в компанию подбирались в основном склонные к этой культуре и стилю.
С психологической точке зрения, в данной ситуации видна ошибка лидера команды - партнера Ричарда Грегсона, который не до конца понимал проблемы и чувства членов команды и недостаточно продемонстрировал способность лидера объединять людей (обнаружение конфликтных ситуаций, умение соглашаться с другими). Безусловно HR- специалистам в ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» следует обратить внимание на развитие кросс-культурных компетенций своих сотрудников и учитывать национальные особенности при формировании проектных команд.
ЗАО “Computershare Registrar” ,был моим последним проектом, на котором автор провела три недели.
Третья команда во время моей преддипломной практики провела аудит более чем успешно. Мы закончили раньше запланированной даты и детально разобрались в деятельности клиента, но при этом конфликты на проекте были постоянно.
Причиной проблемы стала психологическая и темпераментная сопоставимость членов команды. В течение трех недель на проекте находилось четыре человека: менеджер Ефремова Светлана, консультант Стрекалова Екатерина и двое стажеров Ворожейкина Екатерина и Сорокина Мария. Все являлись опытными специалистами, с высокими аналитическими и творческими способностями, а главное аудит все проводили качественно и быстро, но каждый по-своему, и каждый пытался доказать, что именно его подход лучший. Менеджер Ефремова при формировании команды не учла ни своего темперамента, ни темперамента других членов, в команде оказались ярко выраженные холерики. Холерик - самый скоростной темпоритм. Все члены команды быстро и много говорили, часто перебивали друг друга. Ни один из нас никогда не перепроверял свои выводы, так как считал динамику и скорость самым важным критерием в работе. Каждый стремился к лидерству и доминированию, как в формальных, так и в неформальных отношениях. Холерики в команде это очень шумный и бурный союз. Буря и натиск в делах и разговорах. Полное взаимопонимание, но небольшая взаимопомощь. Холерик обычно предпочитает все делать сам, где может и способен, а там, где один холерик не может, другой мало чем поможет - у них одни и те же слабые места. Возможны противопоставление позиций, конфликты и ссоры, сильное соперничество, конкуренция за сферы влияния, а также попытки управлять друг другом. Часто мы, чтобы опередить друг друга, действовали несогласованно, например, однажды автор и консультант Стрекалова, одновременно запросили у клиента одни и те же документы, которые как оказалось, уже получила менеджер Ефремова. Из-за нашей излишней самостоятельности мы поставили клиента в неудобную ситуацию, заставив повторно искать уже отданные документы. С одной стороны конкурентная борьба друг с другом мотивировала нас, и мы провели аудит раньше положенных сроков, за что получили похвалу от высшего руководства и бонус. С другой стороны, если бы в команде был сангвиник, работать было бы приятнее и спокойнее, а члены команды смогли бы сохранить хорошие взаимоотношения.