Создание новой (корректирование существующей) модели мотивации и стимулирования персонала
Все сказанное выше, касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми руководитель подразделения может повысить эффективность работы сотрудников. Есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение - это внутренняя мотивация, на которую организация не способна повлиять в положительную для себя сторону, а в отрицательную - способна. Поэтому руководителю необходимо прилагать все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвращать или смягчать возможность демотивации.
Механизм материального стимулирования
Как было выяснено, одной из основных форм мотивации отдела качественно выполнять свою работу, является материальное поощрение. Была разработана схема оплаты труда, учитывающая потребности коллектива в четкой и справедливой оценке результатов их работы, и требования организации к производственному поведению работников.
Алгоритм разработки схемы:
) Разработка должностных инструкций.
Были созданы должностные инструкции для всех должностей, входящих в подразделение (менеджеров-консультантов, региональных менеджеров, администратора оптового магазина, бухгалтера, работника склада и торгового представителя). В них четко были прописаны требования организации к производственному поведению и сформулированы критерии (количественные и качественные) для оценки результатов труда.
) Оценка значимости рабочего места в приоритетах организации.
Учитывая вклад каждой должности в достижение целей организации, ответственность, интенсивность труда и условия работы, значимость рабочих мест была распределена следующим образом:
региональный менеджер,
торговый представитель,
менеджер торгового зала,
бухгалтер,
продавец-консультант,
работник склада.
) Создание тарифной сетки.
С учетом должностных приоритетов и средних показателей стоимости специалистов на рынке труда, тарифная сетка выгляди следующим образом (см. табл. 2.6):
Таблица 2.6 - Модель тарифной сетки подразделения
|
должность |
Тарифная ставка, в руб. | |
|
минимум |
максимум | |
|
Региональный менеджер |
4 000 |
7 000 |
|
Торговый представитель |
4 000 |
6 000 |
|
Менеджер торгового зала |
4 000 |
5 500 |
|
Бухгалтер |
3 000 |
5 000 |
|
Продавец-консультант |
2 500 |
4 000 |
|
Работник склада |
2 000 |
3 500 |
4) Определение индивидуальной заработной платы.
Была проведена аттестация сотрудников, которая определяла качество работы персонала с клиентами фирмы, их профессиональный уровень (знания, умения, навыки, необходимые для качественного выполнения работы). Учитывая результаты аттестации и индивидуальные характеристики специалистов (стаж и опыт работы, образование, квалификацию), были определены размеры заработной платы для каждого сотрудника.
) Разработка схемы премирования / депримирования сотрудников.
Цель данной разработки - приведение оплаты труда в соответствие с усилиями сотрудника, которое он направляет на достижение корпоративных задач. Учитывая требования организации к подразделению, должностные приоритеты стало очевидным разработать несколько схем премирования / депримирования сотрудников (см. приложение 2):